Ausgust 2015

Führungswerkzeug 5+2

DIE METHODE 5+2

Es gibt hunderte Führungswerkzeuge, die uns bei der täglichen Arbeit unterstützen. Oft wendet man diese Werkzeuge aber in der Praxis nicht korrekt oder vollständig an. Dies führt meist nicht dazu, dass Ziele nicht erreicht werden. Aber der Weg zum Ziel wird meiner Meinung nach stark beeinflusst. Aus persönlicher Erfahrung kann ich Ihnen folgendes Beispiel erläutern:

Das Beispiel:
Der Kunde hat in zwei Wochen einen Messetermin und benötigt dafür noch einen Prototyp seines Produkts. Wie auch immer die Situation und die Zeitverhältnisse entstanden sind, lassen sich diese nicht mehr ändern. Grundsätzlich gehen wir davon aus, dass wir den Kunden dabei unterstützen und den Auftrag für ihn erledigen. Nun kommen aber mehrere Einflüsse zusammen, welche in irgendeiner Weise gesammelt und analysiert werden müssen. Oft geschehen diese Tätigkeiten intuitiv und je nach Erfahrung der Führungskraft mehr oder weniger effizient. Was ist aber mit den Mitarbeitern, den möglichen externen Lieferanten und auch dem Kunden? Welche Informationen benötigen sie zu welcher Zeit, dass Sie auch effizient arbeiten können? Unter anderem empfehle ich in solchen Situationen die 5+2 Methode. Sie bietet die nötige und effiziente Grundlage für optimale Entscheidungen. Frei nach dem Grundsatz „das Schlimmste in allen Dingen ist die Unentschlossenheit“ und besser zur richtigen Zeit eine brauchbare Lösung, als die Perfekte zu spät. Umso mehr ist dieses Werkzeug im täglichen Geschäft, als auch im Privatleben nützlich und anwendbar.

1. Problemerfassung:
Worum geht es und in welchen Zeitverhältnissen steht die Aufgabe im Gesamtrahmen? Bei klar definierten Aufträgen sind die Herausforderungen oft klar erkennbar. Bei sehr schwammig und unklar definierten Aufträgen besteht hier die Möglichkeit einmal etwas anders zu machen als zuvor – und nach Chancen die daraus resultierenden Risiken abzuschätzen. Teilprobleme werden definiert und organisatorische Zuständigkeiten und Dringlichkeiten sind zu ermitteln. Das Resultat umfasst die kurze Aufgabenbeschreibung, Ziel und Zweck, Dringlichkeiten der Teilaufträge, erste Lösungsansätze und Handlungsrichtlinien.

A. Sofortmassnahmen:
Dienen dazu, Ihre Mitarbeiter sofort und effizient arbeiten zu lassen, ohne Ihnen detaillierte Informationen über den Auftrag geben zu müssen. Wichtig dabei ist, dass die Massnahmen Ihrer Entscheidung nicht vorgreifen oder Ihre Handlungsfreiheit einschränken. Zum Beispiel kann ein Mitarbeiter für Sie Abklärungen zu Herstellungsverfahren oder externen Kapazitäten machen. Somit bietet es Ihnen Zeit, um die weiteren Schritte detailliert durchzuarbeiten. Insofern bieten die Sofortmassnahmen auch den Vorteil, die Unterstellten sofort in die folgende Entscheidung einzubeziehen.

B. Zeitplan:
Umfasst das Erarbeiten einer Vorstellung über den Zeitbedarf und den zur Verfügung stehenden Zeitraum für die Auftragsplanung und -umsetzung. Der Zeitplan bleibt bis zum Abschluss des Auftrags ein laufend angepasstes Dokument. Ich empfehle hier für sehr terminkritische Projekte auf spezielle Software zu verzichten und die gängigen zur Verfügung stehenden Mittel zu nutzen (z.B. Excel oder einfach manuell auf Papier). Weiter auch, dass unter anderem dieser Zeitplan eng mit dem Kunden erarbeitet wird. Oft kommen ja aus der Problemerfassung noch Teilprobleme, welche nur der Kunde lösen kann. Insofern helfen Sie dem Kunden auch in seiner Planung und arbeiten zusammen am Endresultat.

2. Situationsbeurteilung:
Umfasst die Gegenüberstellung von Aussagen, Erkenntnissen und Konsequenzen. Fakten und handlungsorientierte Konsequenzen sind hier gefragt, welche uns helfen, Entscheidungen zu treffen. Folgende Faktorengruppen sollten unter anderem für die Aussagen behandelt werden: Der erhaltene Auftrag des Kunden

  • Was bedeutet dieser Auftrag im Gesamtrahmen?
  • Wann ist der Auftrag minimal und maximal erfüllt?
  • Wo sind wir frei und wo sind wir gebunden?
  • Worin kann uns der Kunde noch unterstützen?

Umwelt / Mittel

  • Kapazitäten von benötigten Lieferanten
  • Geographische Aspekte
  • Ressourcenverfügbarkeit (Mensch und Maschine)

Zeitverhältnisse

  • Wann müssen wo welche Mittel eingesetzt werden?
  • Wann müssen wo welche Informationen vorhanden sein?

3. Entscheidung:
Ist die folgerichtige Schlussfolgerung aus der Situationsbeurteilung. Die Entscheidung soll auf jede erarbeitete Konsequenz eine Antwort haben. Sofern mehrere Möglichkeiten bestehen, sollte die Entscheidung auf Angemessenheit, Machbarkeit, Tragbarkeit, Exklusivität und Vollständigkeit überprüft werden. Das Resultat ist als zentrales Führungsinstrument zu verstehen. Insofern macht es Sinn möglichst allgemein zu beschreiben, wie man den Auftrag des Kunden abarbeiten möchte. Graphisch dargestellte Entscheidungen werden von Mitarbeitern besser verstanden als rein mündlich oder textlich verfasste Entscheidungen. Der wichtigste Punkt aus der Entscheidung ist, dass diese keine detaillierten Aufträge enthält. Es wird nur dargestellt, wie der Auftrag im Gesamtrahmen erledigt wird. Was und wo in welcher Reihenfolge geschehen soll. Dies bietet Ihren Mitarbeitern, allenfalls auch Ihren Lieferanten, die Möglichkeit innerhalb dem Verantwortungsbereich frei zu handeln, solange der Entschluss eingehalten wird. Somit muss Ihr Entschluss für alle Beteiligten klar verständlich sein.

4. Planentwicklung:
Je nach Situation und Zeitverhältnissen werden hier die Entscheidungen dokumentiert und für die Unterstellten bereitgestellt. Dies ist die Grundlage für die Auftragserteilung.  

5. Auftragserteilung / Revision der Pläne:
Sofern es die Situation zulässt, empfehle ich Ihnen die Auftragserteilung mit allen beteiligten Mitarbeitern gleichzeitig durchzuführen. Dies hat den Vorteil, dass die Verantwortlichkeiten für alle transparent sind. Folgendes Schema hilft bei der effizienten Durchführung: Orientierung

  • Was für einen Auftrag haben wir erhalten?
  • Was ist das Ziel?
  • Wer hilft uns dabei?

Absicht

  • Wie wollen Sie den Auftrag erledigen? Hier stellen Sie Ihren graphisch dargestellten Entschluss vor. Bleiben Sie allgemein und geben Sie noch keine detaillierten Aufträge = „roter Faden“.

Aufträge

  • Jeder Mitarbeiter erhält hier seinen Auftrag

Besonderes

  • Handlungsrichtlinien (Kommunikation, Richtlinien, Einschränkungen usw.) bekannt geben der Sprachen.
  • Verbindungen regeln
  • Dokumentation regeln
  • Falls notwendig spezielle Arbeitszeiten regeln
  • Diverses, was sonst noch geregelt werden muss

Standorte

  • Regeln, „wer, wann, wo“ ist
  • Wie und wo ist der Chef erreichbar

Testen, kombinieren und optimieren Sie bestehende Werkzeuge und analysieren Sie die Ergebnisse. Vor allem Ihre Mitarbeiter werden auch einen Mehrwert erkennen, was schlussendlich das Endresultat verbessern wird. Viel Erfolg.